Задание №164764: Задание 6

6. На основании инфографики укажите количество респондентов, считающих, что последствием роботизации может стать явление из отрывка романа А. Азимова «Я – робот». Роботы следовали за Дейвом колонной по одному. Подчиняясь чёткому механическому ритму, они сдваивали ряды, потом снова строились цепочкой, но уже в ином порядке. Это повторялось снова и снова. Дейв, не оборачиваясь, маршировал впереди всех. Роботы были уже метрах в шести, когда их танец прекратился. Вспомогательные роботы сбились в кучу, постояли несколько секунд и, топоча ногами, быстро умчались вдаль. Дейв посмотрел им вслед, потом медленно сел и склонил голову на руку. Это движение было почти человеческим. В наушниках Пауэлла прозвучал его голос! – Вы здесь, хозяин? Пауэлл сделал знак Доновану и спрыгнул с уступа… ... Три часа спустя Донован вернулся. Он выглядел измученным. – Ну как? – спросил Пауэлл. – Когда за ними всё время следишь, всё идёт гладко. Донован устало пожал плечами… – Знаешь, Грег, я всё пытался разобраться. Ведь Дейв не обычный робот. Ему беспрекословно повинуются шесть других. Он властен делать с ними, что хочет. И это должно отражаться на его психике. Что, если он подсознательно чувствует необходимость подчеркнуть и усугубить эту власть? – Ближе к делу. – Уже близко. Что, если это милитаризм? Что, если он организует свою армию? Что, если он занимается военными маневрами? Что, если... – А что, если тебе положить компресс на голову? Твои бредни - находка для цветного приключенческого фильма. Ведь то, о чём ты говоришь, – это коренное нарушение работы позитронного мозга. Если бы всё было так, то Дейву пришлось бы поступать вопреки Первому Закону роботехники – о том, что робот не может причинить вред человеку или своим бездействием допустить, чтобы человеку был причинён вред. Неизбежным логическим следствием такой милитаристской психологии будет власть и над людьми. Ознакомьтесь с текстом и выполните задания 7–12. (1) Постоянное обучение не прихоть, а необходимость для современного руководителя. Рынок меняется быстро, поэтому без новых знаний и навыков не обойтись. Выбор между обучением внутри компании и внешними курсами начинается с понимания личных целей и возможностей организации. Внутри компании лучше развивать (гибкие навыки) soft skills, учиться менеджменту, лидерству, знакомиться с основами корпоративной культуры и внутренними бизнес-процессами. Также у компаний часто хорошие hard-курсы по близкой сфере экспертизы: у IT-гиганта – программирование, у креативного агентства – дизайн и так далее. Можно пройти программы для переквалификации, чтобы двигаться горизонтально, или развивать навыки, адаптированные под задачи компании, где работаете. (2) При выборе внутренней программы важно оценить её содержание и квалификацию экспертов. Обычно корпоративное обучение предназначено и адаптировано, что логично, для обучения сотрудников – например, основам работы корпоративных сервисов или внутренним стандартам менеджмента. Такому логично учиться с внутренними спикерами на кейсах работодателя. (3) Однако, если компания запускает новое направление, например Data Science, и у неё ещё нет собственной экспертной базы, стоит обратиться к внешним провайдерам обучения. Это касается узкоспециализированных областей для пары неключевых функций. Также на сторонних специализированных курсах от лидеров отрасли можно и нужно изучать тренды рынка – например, как автоматизировать компанию с помощью искусственного интеллекта. В таком случае корпоративный университет может выступить в роли образовательного консультанта, приобретая готовые обучающие продукты на внешнем рынке. Однако последующая продажа своих программ на внешнем рынке – вторичная задача. (4) В компаниях со сложившейся корпоративной культурой, как правило, работает HR-бизнес-партнёр. К нему можно обратиться, чтобы узнать, какие именно инструменты внутренних социальных лифтов есть в организации. (5) Горизонтальный рост – возможность перехода из одного подразделения в другое после внутреннего обучения. Такой подход актуален в условиях активной цифровизации, когда сотрудников, чьи функции автоматизируются, переводят на другие позиции. Важно, что корпоративные университеты есть не только у больших компаний, но и у регионов. Они тоже развивают руководителей, только уже в сфере государственного управления. Как правило, университеты для сотрудников создают компании, у которых возникает потребность обучать большое количество людей под себя. Логика простая: если вам часто нужно проводить программы «под себя» на сотни людей, можно сделать под это специальное подразделение. (6) Помимо горизонтальной, существует и вертикальная мобильность, то есть карьерный рост. Когда компании активно используют обучение для повышения сотрудников и усиления крупных руководителей. В последние годы роль MBA1 заметно изменилась. Если компания оплачивает MBA – это выгодный вариант. Но стоит учесть, что внутреннюю программу, скорее всего, оплатят с большим желанием, а вот дорогую поездку в международный университет могут не согласовать. При этом, когда